兩種類型農資廠商最苦惱渠道問題；第一種是新企業、新品牌、新產品。對于企業來說，一切從零開始，一切都是新的，這類企業的渠道建設是首要問題。第二種是做了“夾生飯”的企業，產品曾經完成招商并在各個區域市場上鋪貨，但由于產品質量、經營不善等多種原因，導致在全部或部分區域市場上退市。但是，企業不甘心失敗，于是重整旗鼓，重新包裝再度招商上市，這就是二次招商。

　　不過，在缺乏營銷渠道的情況下，農資廠商必須按正確的渠道營銷邏輯出牌，而不能“亂來”，以實現渠道招商的低成本、低風險與高效率。

　　第一步：堅持正確的招商邏輯

　　思路決定出路，筆者倡導戰略招商思路，即選擇最適合企業的渠道招商邏輯：

　　一、從“點”到“面”。在經營壓力下，企業在渠道建設上很容易產生急躁心理并采取冒進行動。這樣做的后果就是“散”，主要表現在產品推廣四處開花，實際上，這種“廣種”很容易導致“薄收”。這里的“點”即市場切入點，“面”即規模化市場占有。從“點”到“線”，從“線”到“面”，這是一個合理的市場邏輯。在市場推廣初期，企業不適于全局性推廣，而是需要精確行動，關鍵是準確抓住“切入點”，建立基地市場。因此，農資產品進入市場一定要從重點市場開始，做好重點市場，打造樣板市場。在獲得一定成功后，再進行下一步的延伸與擴張。

　　二、由“借”而“有”。如今的農資廠商一定要慎重在中國市場上大力建設自有渠道。這會造成企業大量的有價資源浪費。對于渠道資源來，更重要的是掌控，而不是擁有。因此，在銷售初期，可以借助外部資源“巧”試牛刀，而不是自己掏錢進行渠道建設，這就是“借”。

　　但是，這并意味企業永遠要靠別人走路，企業也必須學會獨立行走。隨著市場拓展的逐步深入，農資廠商要逐步把渠道資源變成渠道資產，使渠道的穩定性、可控性增強，這就是“有”。諸如自行建設必要的區域性經銷商管理機構，或者與經銷商合資，雖然不完全是自有渠道，但卻足可以達到掌控的目的。

　　三、從“找”到“育”。在傳統的渠道營銷觀念下，企業推廣產品首先要招商--尋找經銷商。如果企業面臨招商難的問題，那就要以發展與培育經銷商的觀念來發展渠道商。“育商”包括兩層含義：第一是在無法找到經銷商的情況下，自我培育、自我孵化經銷商；第二是在找到了經銷商，但經銷商素質不夠高、能力不夠強的情況下，需要進行培育。僅僅經銷商找到了還不夠，還需要“放水養魚”，要先讓經銷商活起來，這樣產品在市場上才能活下來。

　　現在很多企業把“發展經銷商”納入戰略層面來操作，實現企業與經銷商在渠道戰略上的對接，否則必將導致渠道戰略偏失，乃至企業與經銷商的渠道沖突不斷。由于不同企業所采用的市場戰略不同，以及所面臨的社會環境、市場環境差異，還有組織資源、組織能力不同，這就決定企業 “發展經銷商”的模式、方法、標準也不盡相同。不管怎樣，“發展經銷商”是一步到位也好，中間過渡措施也罷，企業都要以戰略的思維，“走一步、看三步”，而不應把其視為一個簡單的經營行為。

　　四、從“上”到“下”。渠道可以分為現實渠道（線下渠道）與虛擬渠道（線上渠道）。對于虛擬渠道，即網絡渠道，企業借助網絡渠道開展銷售是一個非常明智且有效的選擇。基于此，在銷售渠道建設方面，企業要堅持這樣的邏輯：可以考慮先建網絡渠道（線上渠道），再建設線下渠道。

　　其實，網絡渠道作為電子通路，幾乎所有的企業可以進行的嘗試，把網上銷售作為內銷的“試驗場”，以此來觀察市場反應。并且，電子通路具有成本低、風險小等特點。可見，企業進軍市場，網貨渠道是一條不錯的出路。網絡不但為中小企業提供了一條新渠道，更降低了企業渠道建設與品牌建設門的檻，使得中小企業打造品牌的“長尾”被開發出來。

　　五、先“易”后“難”。對于農資廠商做市場來說，先“易”后“難”可以這樣理解：先開發容易啟動的市場，再逐步挺進更加難啃的市場。對于“內銷”，企業可先占領最容易占領的市場，然后再對其他市場進行包圍或滲透。在渠道建設方面，企業也要以此為指針。如此行事，有利于企業先活下來，并建立起信心。俗話說：留得青山在，就不怕沒柴燒。

　　六、先“試”后“推”。所謂先“試”后“推”，即企業先選擇典型市場進行試銷，待試銷取得成功后，再大面積推廣，這樣做可以獲得市場反饋和經驗積累。

　　通過試銷，企業可達到兩個目的：一個是確定市場對產品的接受程度；二是測試可供選擇的營銷組合變量水平，在試銷市場中改變營銷組合變量（自變量）并監控銷售額（因變量），以便確定一個合適的全面上市營銷策略。企業開展試銷可以獲得很多利益，諸如降低市場風險、積累市場經驗、建立營銷模式、建立樣板市場等等。

　　第二步：選擇高績效的渠道商

　　總體來說，高效渠道應該具有以下八個基本特征：

　　一、渠道具有高效流轉力。渠道流轉率是一個效率評價指標，是指產品、資金、信息等經營要素在通路中的周轉效率。新產品銷售要強調回貨，即企業生產的新產品經過經銷商把貨鋪到終端后，終端商把產品賣完后實現再次進貨。當然，企業直接面向終端銷售，同樣存在著回貨問題。實際上，新產品在渠道中周轉率越低，往往意味著新產品銷售滯緩。對于資金，企業往往會投入必要的資金資源，以推進新產品營銷，投入產出比越高意味著資金流轉效率越高，資金對于銷售發揮的作用越大。對于信息，也是一個雙向傳遞過程。企業把信息作為一種資源輸入給渠道商服務于新產品營銷，渠道商也要反饋信息。

　　二、渠道具有高效執行力。渠道執行力是指渠道商（尤其經銷商）達成營銷目標的能力，這關系到新產品營銷能否成功。企業與渠道商之間的營銷目標必然存在差異，企業的重要任務就是與渠道商進行營銷目標協同，并在執行上擰成一股繩。對于具有良好執行力的渠道商，有兩個基本點：服從和創造。所謂服從，就是指經銷商服從品牌規劃、服從價格規劃、服從市場政策、服從促銷活動等大局，而創造則是指渠道商并非刻板地執行企業的既定“方針政策”，而是因地制宜進行調整與創新。

　　三、渠道具有強勢銷售力。新產品進入渠道不代表產品已實現銷售，市場表現如何還要看渠道商的銷售力。渠道銷售力對于經銷商而言則是分銷力，包括市場覆蓋能力、業務拓展能力、產品配送能力、資金周轉能力、創新經營能力等要素構成。而對于終端商，銷售力是由以下要素決定的，諸如終端業態、輻射能力、促銷能力等等。

　　實際上，一種新產品出色的市場表現要由企業銷售力、品牌銷售力、產品銷售力、渠道銷售力等諸多因素決定，而渠道銷售力是一種外部銷售力。基于渠道銷售力難于控制，更應引起企業的重視。

　　四、渠道具有強極融合力。新產品營銷往往要把多種不同類型的渠道加以組合，而不是依賴于單一渠道。多渠道組合是指渠道中的每一種類型的渠道能夠獨立地承擔產品分銷的功能，以增加產品銷售量和提高市場份額。對于一種新產品，不同渠道之間要具有良好的互補性，能夠有效地防止渠道沖突的出現。

　　實際上，多渠道組合很難避免渠道成員之間的沖突，一旦沖突發生，產品利潤就會下降。導致多渠道沖突的原因主要有兩個：一是經銷商布局不合理，經銷商利益得不到合理保護；二是企業采取“多條腿走路”，造成渠道類型龐雜。由于增加了銷售渠道，很容易使各銷售渠道之間為爭奪客戶而產生矛盾。當一種渠道成員銷售額較大而利潤較少時，多渠道沖突將會變得更加激烈。

　　五、渠道具有極高忠誠度。可以說，渠道就是市場。渠道忠誠度低，就會引起銷售上的震蕩。如果渠道可控性差，就會導致渠道安全存在隱患，那么就可能導致以下后果：第一個后果就是渠道商“反水”、“跳槽”，轉而投入競爭對手的懷抱；第二個后果就是渠道因非法經營而被叫停，使新產品失去流通通路；第三個后果就是市場秩序混亂，諸如產品竄貨、渠道砸價等等；第四個后果就是渠道商忠誠度降低，在經營上“一只腳踩兩只船”甚至“腳踩多只船”。如果企業存在渠道安全隱患，對于新產品營銷來說可能是致命的。經銷商可控性差，一旦遭遇變故，會導致企業流失大量的終端客戶資源，使新產品的渠道循環受阻。

　　六、渠道具有強勢傳播力。高績效渠道不但體現在產品銷售數量上，還體現在品牌傳播和品牌形象塑造方面，渠道本身承載的產品的行業影響力和品牌傳播力。但是，企業與經銷商在品牌傳播方面容易存在矛盾：企業往往不但要做產品營銷，還要做品牌營銷，希望經銷商亦是如此。但是，很多經銷商愿意接受產品的“接力棒”，卻不愿接受品牌的“接力棒”，因為經銷商做品牌往往難于盡快見到利益。在這種情況下，企業做品牌往往得不到經銷商的配合，或者不貫徹企業的品牌系統（BIS），或者出現一些有損品牌形象的經營行為，諸如重銷售不重服務、問題產品出售、恣意降價銷售等等。

　　七、渠道能夠低成本運營。無論企業自建銷售渠道，還是與渠道商合作，都要考慮一個關鍵性的問題：渠道成本。對于新產品營銷，渠道成本往往要吞噬很多利潤，于是很多企業都努力避開或壓縮渠道成本。諸如家電行業的格蘭仕，在創建之初，格蘭仕就確立了自己不做銷售的原則。因此，在銷售上堅持依靠大經銷商和只與大零售商交易的做法，最大化地控制了渠道成本。如今，很多企業不斷進行渠道變革，其目的也是為提升渠道效率、降低渠道成本。