1、當前農資經銷商的生存狀況分析及對未來的農資經銷商層面的生存模式反思。

   （1）我們首先來談談縣級批發商們所遭遇的零售商“起義”并分析這種現象的發展趨勢。我在鄉下走訪的十余天里，在與縣、鄉兩級經銷商面對面交流的過程中，讓我從他們的言語中深刻感受到農資生意的難做，并且愈演愈烈，那種原以為我為尊的舒適的生存環境已經不在了，農資經銷商的地位也已經全面從擁有話語權的主導者角色轉變成以農民消費者為主導的服務員的角色，那種高高在上貌似還有點兒領導尊嚴和特別個性的時代在面臨現實的激烈競爭中悄然土崩瓦解，市場競爭、資源過剩賦予了消費者最終的主導權和審判權，物競天擇，適者生存，農資行業的洗牌已經愈演愈烈。

其實早在多年以前，在競爭尤為激烈的地方已經處露端倪，即縣級批發商環節遭遇架空，以前和自己生意關系十分緊密甚至可以稱其為自己嫡系部隊的零售商們，聯合起來共同從廠家進貨，繞過了縣級代理環節直接抵達鄉鎮，農資競爭的無序形成了“群雄混戰”的局面：

首先來看看生產廠家，眾多廠家為了能在殘酷的競爭環境中生存下來，一些經濟不濟或者在產品以及規模上也沒有突出競爭優勢的廠家，開始采用渠道下沉的辦法，繞過縣級代理，直接與鄉鎮零售商合作，以期能更靈活地搶占市場份額，雖然這種做法在管理上、服務上很不利于開展，但這種趨勢卻對一些廠家的銷售業績貢獻很大；另外，在一個縣或更大的市場，品牌容量趨于飽和，市場容量卻是固定的，廠家都想讓自己的產品占有更大的市場份額，于是在尋找代理商的時候要求很高，都希望找到一個實力強大、優質終端資源豐富的批發商來成就自己的發展目標，但當發覺自己的代理商銷量增長不能讓自己滿意或者銷售情況并不樂觀的時候，在恨鐵不成鋼的同時，尋找新的替代者計劃開始悄然醞釀了。總結起來，廠家無望通過自己的縣級代理商實現銷量額增長的時候，就會開始考慮新的發展思路，即終端下沉。

    其次在縣級代理商層面，相比于零售商而言他們雖然有著直接作廠家代理的資源優勢，但在同等生態位的同行之間，競爭也異常激烈。這種競爭體現在產品品牌上，還體現在零售商的爭奪、零售商賣場的產品占有率以及對零售商的政策支持上。做得好的縣級代理商，手里掌握著一線廠家的產品資源，擁有穩固且實力較強的客戶渠道，而實力差的客戶，無論在產品資源上，還是客戶網絡上以及政策支持上都沒能有突出表現，這使得這一群體在競爭中開始走下坡路，又因在經營思路上沒有實質的創新、地理位置遠離終端市場，使得市場份額難以保證甚至守無可守，他們成了廠家的雞肋，實力強大點兒的零售商們的取代對象。

第三，從終端零售商層面分析，做得優秀的零售商隨著生意逐年的良性增長，便慢慢具備里一定的實力，擁有這一線產品資源，當生意越做越大的時候，便會漸漸萌生直接代理廠家產品的想法。畢竟從出廠價到零售假的利益誘惑是難以拒絕的，于是一部分的零售商開始加入到產品資源搶奪戰的批發商行列來，隨著生意零星發展的同時，這場搶奪戰愈戰愈勇，從一個人的單槍匹馬，到發動“群眾”組團作戰，在這一小群體的共同努力下，他們取得了驕人的戰績，成功擺脫了批發商的“控制”，形成了一個共同理想與事業追求的聯合體，雖然他們的合作關系還不緊密，經營模式、事業前景還不成熟與清晰，但在當今的競爭環境下這種形勢卻在一定程度上附合著發展的趨勢，雖然僅僅走出“團購”的第一步，但當他們的合作方向與形勢卻可以繼續深入發展下去。從以上分析可以總結得出，作為渠道商曾記得未來發展趨勢必將走向聯合，以兩種形式存在。其一，批發商與零售商的連鎖性，優點在于資源優勢與服務優勢，采用公司化管理，便于市場的拓展；其二，由實力較強的零售商牽頭的零售聯合體，也稱“自由連鎖”型，優點在于對產品資源的獲取能力上更具話語權，但在組織發展戰略以及服務、管理上還沒有形成系統，要較之前一種形式的連鎖公司化運營商遜色許多，但勝在利潤空間；其三，那些自身實力不強且有利于組織體系外的縣鄉兩級經銷商們，就是在這場紛爭中被革命的對象，如果不能盡快轉變經營思路必將被淘汰出局。接下來來分析一下鄉鎮零售商面臨“肢解”的現象。這是一個直接面對農民的最基層銷售群體的競爭狀況，這一層面的競爭要較之廠家、批發商層面有為激烈，更能讓零售商們體會、感慨道生意之難，以往那種高高在上、愛買不買的神奇早已不在，取而代之的是想方設法的討好消費者，盡最大努力滿足農民合理的、不合理的要求，因為你不干，有的是你的競爭對手搶著干，在眼看著稍不努力就飯碗難保的現實面前，你還有什么脾氣？抑或你還有什么起死回生的招數能讓你的生意沖出重圍再次崛起？

    （1）我們分析一下“肢解 ”是怎么產生的，在以上不短的篇幅我們都在闡述農資生意的難，但在行業之間進行橫向比較的話，干農資生意卻是最簡單不過了，農資行業的準入門檻低，經營形式靈活，利潤空間相對可觀，這就使“圍城”外的人飽嘗“相思之苦”之后猶如飛蛾撲火般奮不顧身也要涌入到“墻內”來，他們的涌入不僅僅在數量上填補了市場的相對空白，也加速了農資市場經營模式上的蛻變與行業的洗牌，他們能清晰地認識到自己的新人角色，他們規模不大但行動力強大，他們“不按套路出牌”，不怕苦、不怕累，在市場上勇敢頑強地左沖右突，卻儼然開創了一種新的經營與服務模式，在短時間內便在市場上分出了一塊自己的“領地”，成為市場上的“短跑冠軍”。

    這股多在村級市場上如雨后春筍般涌現而出的新興勢力，對鄉鎮上的老牌兒農資經營戶造成了極大的沖擊，當這些“老資歷”鄉鎮零售商們還沉浸在“憶往昔怡然歲月”的愣神兒之際，市場卻悄然被這些“行動力”超強的新勢力軍團以“先下手為強”、“閃電戰”、“舍得本錢”的多種作戰形式填補了七七八八，那些“前輩”們驚醒的時候才感慨“這世道變的真快”，而他們要絕地反擊已經困難重重，因為這種已經成型的群雄逐鹿的格局下，再沒有革新的經營思路，市場份額減少已經成為必然。這就好比是原本一個健全的人遭遇“肢解”，再難以面向原本屬于自己的市場發力。如果你是鄉鎮上的大戶，你是否也曾遭遇“肢解之困”？未來的發展趨勢又將怎樣演變？如何擺脫困境？

    （2）我們先來分析一下農民的需求，農資生意有其特殊性，尤為突出的就是季節性、專業性，農民購買農資是為了能夠應用其在土地上創造更多的價值，因此，農民的需求簡單羅列如下：

    增值潛力高、效果好的產品，好的技術服務，便利的購物渠道，更加便宜的價格。那為什么鄉鎮老農資經營戶匯遭遇肢解呢？一目了然——便利、價格（賒欠先不要錢），那如何能從這種競爭中突圍？這就要一方面彌補上自己所欠缺的方面，更要充分發揮自身的優勢，即技術服務優勢和優質產品資源優勢，并通過一系列的宣傳和服務等活動在市場上樹立起自己的品牌聲譽，市場份額就會逐漸的失而復得并可能在自己的市場上重塑霸王神話。

    近年來隨著農資市場的競爭逐漸加劇，有些農資經銷商們感受到了嚴重的沖擊，一些銳意進取者迎難而上依靠創新的經營模式贏得了市場，而一大部分的經銷商們則如溫水中的青蛙，在總聽到行業洗牌卻遲遲不為之的“現實”條件下，認為那是杞人憂天抑或某些商業組織為了達到目的而為之，依然我行如故，雖然痛苦卻不思改變，沒有危機意識和發展的戰略眼光，這部分人終將成為被革命的對象。不改變等死，改變找死，與其在默默無聞中消亡，不如在轟轟烈烈中求生，困難是與機會辯證統一的，在行業呼喚變革與創新的大勢之下，您準備好了嗎？

2、農民的生存情勢分析，把握農業發展戰略機遇——從農業產業化發展戰略方向上對公司的建議。

（1）談談農民的收入構成

    隨著市場經濟的加速推進，國家政策對農民、農業的大力支持，以及城鎮化建設步伐加快，農民的經濟收入已經一改以往的以農為主的格局，并逐漸演變為多種經濟收入并存并向以農為輔的經濟結構轉變，隨著農業以外的從業機會增多，加入到工業、商業、服務業大軍中來。同時，眾所周知，農業是一種規模經濟，當那些農民離開自己的土地以后，自然會有人接手承包形成規模經營并以此為業，于是，種田大戶、小型農場主出現了，這也符合了國家的“土地流轉承包”政策。在未來的幾年內，隨著國民經濟的加速發展，農業從業人員的構成也開始加速洗牌，市場將吸引更多從農田解放出來的農業勞動力，而種田大戶、農場主將會越來越多并成為農業生產上的主導力量。

（２）新型農民的出現

    農業作為２１世紀的黃金產業，有著巨大的發展潛力和財富增值空間，雖然相對于在自家土地上勞作了幾輩子的土生土長的農民來講，在自家農田上的發展意義已經不大，而對一些高瞻遠矚，有實力、有想法的外行業或本行業的人來講卻是一個非常大的機會，他們可以利用土地規模化經營，從事農業訂單、特色農產品以及品牌農產品基地業務，并參與到產業化鏈條中來充分，壯大自己，這部分人必將領跑21世紀的農業發展。

（３）農資經銷商怎樣從新型農民的消費結構中發展壯大？

誠然，發展需求，滿足需求就是從商的真諦。當種田大戶、新型農民涌現而出的時候，作為農資經銷商，你準備怎樣做好這單生意了嗎？你是否發現在與他們打交道的時候這一群體更難伺候？他們的合作條件更加苛刻？你是否也曾絞盡腦汁卻倍感力不從心？

我們來分析一下這一群體的需求。首先，他們需要從規模化土地上獲取更大的經濟效益，因此，一個更能賺錢的項目，好的產品資源是他們所考慮的頭等大事；其次，好的“售后服務”也將被列入他們所要重點選拔的范疇；第三、成本核算，投入產出比影響著他們與你合作的決策；第四，你企業的發展規模，經營理念以及愿景、戰略規劃，決定著這一群體能有和你長期合作的打算。

從這一群體的需求中你會發現什么？你該如何制定自己公司的發展戰略并做出相應的改變？你該如何鎖定你的消費者？

你的需求是什么？你的規劃又是怎樣？你又是否考慮自己公司需要一個什么樣的平臺來發展才能滿足你的需求？